編者按：在本次采訪過程中，從李總身上看到是充滿自信，并沒有看到李總因為大環(huán)境的經濟不景氣而感到迷茫，反而用超前的眼光看到市場的前景并進行發(fā)展戰(zhàn)略的調整，在談話中，李總多次強調，這次危機帶給我們的不是災難，而是對中國企業(yè)的一次歷練，是千載難逢的好機會，對安邦信來說，更多的是機遇，受到的影響并不大，11年過去了，安邦信取得了非凡的業(yè)績，我們期待著安邦信的下一個11年，我們也相信安邦信的下一個11年會更輝煌。

　　作為國內知名變頻器生產企業(yè)，深圳市安邦信電子有限公司（以下簡稱“安邦信”）一直以堅韌和創(chuàng)新令業(yè)界舉目關注。從上世紀90年代到如今的十多年的時間，安邦信品牌一步步發(fā)展壯大，成長為國內知名的變頻器品牌之一。

　　深圳安邦信因獨特的地理位置及頂尖的技術，優(yōu)質的產品質量而聞名于世。變頻器企業(yè)眾多，但是在發(fā)展過程中因產品質量和經營模式等問題，使一批企業(yè)逐漸退出舞臺。大浪淘沙始見金，10多年來，堅韌的毅力和創(chuàng)新的精神一直是深圳安邦信能從眾多變頻器生產企業(yè)中脫穎而出的法寶。今天，面對金融危機，安邦信是如何做的？都做了哪些應對措施？李恩長總經理接受了慧聰電子的采訪。

深圳安邦信電子有限公司總經理李恩長

    用超前的眼光看市場

    據(jù)了解，2008年受金融危機影響，大部分企業(yè)碰到的最大問題是市場問題，企業(yè)的產品找不到市場需求，就直接影響了企業(yè)的生產。境外市場需求大幅度下滑，國內的市場需求也不旺。當然在“嚴冬”到來的時候，作為變頻器企業(yè)還是要練好內功，用發(fā)展的眼光看待這次經濟危機。

    李恩長經理告訴我們說：“在近幾年，安邦信一直在管理方面做了很多前期準備，特別是在金融危機來前，就進行了一系列調整和部署，在新的布局中，進一步優(yōu)化了管理結構體系和資源配備，在管理上則著重疏導，更加注重靈活性和適用性。在一些必要的情況下，我們會采取一些必要的措施，人員方面也做了相應的調整。從李總的談話中，我們看到的是李總對這次金融危機做好的充足的應對措施，有信心度過這個難關。

    嚴格“三化”促企業(yè)發(fā)展

    2009年是充滿機遇與挑戰(zhàn)的一年，金融風暴的陰影尚未散去，作為已有11年歷史的安邦信用前瞻性的戰(zhàn)略眼光，提前做好了一些準備，采取多項措施積極應對這場來得讓人無法阻擋的全球性經濟危機。

    在采訪中，李總告訴慧聰電子網記者說，“為了更好、順利的度過這次金融危機，已經從管理，產品，經營指標方面采取了一系列措施，同時對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標進行了調整。”

    首先：以嚴格三化、產品做精、經營做優(yōu)、企業(yè)做強、作為發(fā)展的戰(zhàn)略方針，促進企業(yè)快速發(fā)展。

    其次：經營指標：“三化”指的是量化，程序化，制度化，以這個為管理平臺。

    （1）以量化為公司和個人奮斗的目標，細化措施，量化指標。

    （2）程序化為工作的紐帶，提高工作效率的措施，以制度作為保障。

    （3）以強有力的管理來推動產品作精，以產品做精推動經營做優(yōu)，以經營作優(yōu)體現(xiàn)企業(yè)做強。

    我們清晰的看到，安邦信在這次危機中所做的一切準備，利用嚴格的管理及工作的細分使2009年的工作順利的展開。

    保人才 提高技術含量

    除了經營管理方面的事情以外，還有如何把內部的生產制造成本更進一步的