三一重工收購德國普茨邁斯特后，主要進行了五個方面的整合：一是渠道整合，對“雙渠道雙品牌”進行共同管理。二是人員整合，讓市場的責(zé)任管理方無條件接收所在區(qū)域?qū)Ψ降臓I銷服務(wù)團隊。三是業(yè)務(wù)整合。比如，混凝土產(chǎn)品經(jīng)營在中國市場以三一為主，國際市場以普茨邁斯特為主。四是服務(wù)體系整合，要求市場的責(zé)任管理方必須整合服務(wù)體系，確保服務(wù)質(zhì)量，同時接收和轉(zhuǎn)銷所在區(qū)域?qū)Ψ降漠a(chǎn)品和配件存貨，劃轉(zhuǎn)責(zé)任和決策管理關(guān)系。五是技術(shù)整合，把技術(shù)合作作為雙方首要的共同發(fā)力點，帶動行業(yè)技術(shù)升級。
　　據(jù)美國當(dāng)?shù)貢r間2014年7月15日報道，華盛頓聯(lián)邦巡回上訴法院裁定，奧巴馬政府禁止三一關(guān)聯(lián)公司Ralls在美并購一案的行為不合法。三一重工總裁向文波于7月16日證實：“三一起訴奧巴馬總統(tǒng)在美國巡回法院獲勝！”此前，該案引起廣泛關(guān)注。
　　顯然，三一的國際化之路并非一帆風(fēng)順，而是遭遇過不少紛爭，但總體上是一路向前發(fā)展。 2014年4月底，三一重工發(fā)布的2013年報顯示，2013年三一重工實現(xiàn)營收373.28億元，其中海外銷售收入108.74億元，占公司銷售收入的比率超過29%，是2011年的3倍，而且增長24.42%，出口增長率居行業(yè)第一。三一已成立國際銷售實體公司，以統(tǒng)籌海外銷售業(yè)務(wù)，并希望最終實現(xiàn)海外業(yè)務(wù)板塊整體上市，成為受人尊敬的中國企業(yè)。
　　布局：由簡單出口走向精耕化
　　《經(jīng)理人》：三一從2002年開始國際化。現(xiàn)在回過頭看，三一的國際化走了一條什么樣的發(fā)展之路？
　　向文波：我們的國際化經(jīng)歷了四個關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點：一是出口階段，時間是2002～2005年。2002年我們首次出口4臺平地機，但現(xiàn)在已擁有150家代理商，產(chǎn)品批量出口至115個國家和地區(qū)。二是海外投資階段，時間是2006～2009年。我們在印度、美國、德國、巴西等國投建科研生產(chǎn)基地。三是本土化階段，時間是2009～2012年。我們開始打造研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)全價值鏈的本土化之路。收購德國普茨邁斯特公司后，我們的國際化開始步入發(fā)展新紀元。四是大區(qū)制階段，時間是從2012年到現(xiàn)在。我們在海外完成美國、德國、印度和巴西四個制造型大區(qū)和亞太、拉美、南非、北非、中東、俄羅斯六個銷售型大區(qū)的布局，且除德國市場外，其他海外九區(qū)實現(xiàn)全部盈利。目前我們已在70多個國家建立了辦事機構(gòu)或產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，國際化進入高速發(fā)展期。
　　《經(jīng)理人》：三一2010年開始實施海外基地事業(yè)部+海外大區(qū)制，主要基于什么考量？
　　向文波：我們主要有幾個方面的考慮：首先，統(tǒng)一三一的國際化戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和支持戰(zhàn)略。其中包括明確的市場區(qū)域/國家戰(zhàn)略、行業(yè)及產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場營銷及售后服務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品與行業(yè)覆蓋戰(zhàn)略，以及以制造、研發(fā)和采購為核心的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和以人力資源、財務(wù)和IT系統(tǒng)等為基礎(chǔ)的支持戰(zhàn)略，以此明確三一國際業(yè)務(wù)的開拓方向。其次，整合海外事業(yè)部、三一海外、事業(yè)部自營區(qū)域的營銷和服務(wù)資源，以避免資源重疊、內(nèi)耗與內(nèi)部競爭。再次，決策前移。一方面，讓一線接觸客戶部門進行決策，以更貼近終端，從而極大地提升其對市場變化的反應(yīng)速度，使得市場營銷決策更具效果；另一方面，終端便于正確、清晰了解公司的主要意圖，使執(zhí)行力變得更加精準到位，避免“動作變形”。最后，市場精耕細作。我們的做法是，市場聚焦和產(chǎn)品聚焦。我們選擇美國、德國、印度、巴西等代表性市場建立研發(fā)與制造基地，并將全球分成十個大區(qū)，這樣可以集中資源對49個聚焦的國家市場進行精耕細作，把我們的成熟產(chǎn)品推向這些市場。
　　并購：整合和包容很關(guān)鍵
　　《經(jīng)理人》：2012年1月，三一重工聯(lián)合中信產(chǎn)業(yè)投資基金收購100%德國普茨邁斯特股權(quán)。至今已過去2年多，這次收購對三一國際化發(fā)展究竟產(chǎn)生了哪些實際影響？
　　向文波：收購作為全球混凝土機械第一品牌的普茨邁斯特，不僅提升了我們的研發(fā)創(chuàng)新能力和國際運營管理經(jīng)驗，而且推動了三一的品牌、人才國際化，我們借助普茨邁斯特的影響力來整合資源，使三一品牌的國際認知度得到進一步提升。同時，借此減少了國際貿(mào)易壁壘，如高關(guān)稅、對中國企業(yè)的不公正待遇等。總之，通過這次收購，改變了全球混凝土機械行業(yè)競爭格局，對三一國際化的貢獻遠超過預(yù)期。
　　《經(jīng)理人》：收購普茨邁斯特后，三一對它進行了哪些整合？整合過程中遇到的最大難題是什么？
　　向文波：我們主要進行了五個方面的整合：一是渠道整合。原來我們雙方的渠道是各自為政，合并后我們對“雙渠道雙品牌”進行共同管理。二是人員整合。我們采取的辦法是，市場的責(zé)任管理方無條件接收所在區(qū)域?qū)Ψ降臓I銷服務(wù)團隊。三是業(yè)務(wù)整合。比如，混凝土產(chǎn)品經(jīng)營在中國市場以三一為主，國際市場以普茨邁斯特為主。四是服務(wù)體系整合。我們要求，市場的責(zé)任管理方必須整合服務(wù)體系，確保服務(wù)質(zhì)量，同時市場責(zé)任管理方必須接收和轉(zhuǎn)銷所在區(qū)域?qū)Ψ降漠a(chǎn)品和配件存貨，劃轉(zhuǎn)責(zé)任和決策管理關(guān)系。五是技術(shù)整合。我們把技術(shù)合作作為雙方首要的共同發(fā)力點，比如我們推出的新品C8混凝土泵車、A8砂漿成套設(shè)備等深受市場的熱捧，并帶動行業(yè)技術(shù)升級。
　　而在整合過程中我們遇到的主要難題是市場劃分與定位的問題。但我們通過雙方高層協(xié)商，保留了普茨邁斯特原有的管理模式，最終確定了三一在混凝土機械行業(yè)的品牌戰(zhàn)略，即把普茨邁斯特品牌定位于高端，主攻國際市場，而把三一品牌定位于中高端，主打中國市場，同時加強雙方的技術(shù)合作，以鞏固全球混凝土機械龍頭地位。
　　《經(jīng)理人》：三一還收購了另一家德國企業(yè)Intermix公司，又與奧地利的隨車起重機公司帕爾菲格集團成立合資公司并交叉持股，這些分別對三一國際化發(fā)展產(chǎn)生了哪些實際作用？
　　向文波：收購歐洲第三大混凝土攪拌車提供商Intermix公司，豐富了普茨邁斯特的產(chǎn)品組合，延長了產(chǎn)業(yè)鏈，增強了公司在混凝土攪拌機械領(lǐng)域的研發(fā)創(chuàng)新能力、營銷服務(wù)水平以及品牌影響力。而與帕爾菲格合作則進一步推進了彼此的產(chǎn)業(yè)鏈整合、銷售渠道整合，并提升了雙方的技術(shù)創(chuàng)新能力，比如雙方合作后，三一推出了直臂式、折臂式隨車起重機等10多款機型。
　　《經(jīng)理人》：從三一的并購或者合資經(jīng)歷來看，有哪些經(jīng)驗教訓(xùn)可以與國內(nèi)企業(yè)分享？
　　向文波：中國企業(yè)進行境外收購，應(yīng)善于利用原有的管理團隊和管理模式，而不應(yīng)追求絕對控制或用中國模式去加以改造。比如，我們至今沒有向普茨邁斯特派過任何管理人員，對原有管理團隊充分信任，效果就非常好。實際上，許多“軟指標(biāo)”很重要，比如對被購企業(yè)員工的就業(yè)保障、企業(yè)與公眾交流時的開放程度、處理危機時的透明度等。并購時還需要考慮被并購對象的戰(zhàn)略價值問題，要理性地去權(quán)衡。另外，并購后的整合很關(guān)鍵，而包容比整合更重要。很多并購企業(yè)最終之所以垮掉，就是在整合和包容上出了問題。同時國內(nèi)同行應(yīng)避免惡性競爭，以共同維護中國企業(yè)在海外市場的秩序、利益和形象。
（來源：經(jīng)理人）