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“在發展海工業務的過程中，外高橋造船公司始終致力系統性建設，走在了中船集團公司其他單位的前面，樹立了新的標桿�！睂ι虾Ｍ飧邩蛟齑邢薰巨D型發展的成果，中國船舶工業集團公司副總經理吳強的這句評價極具分量。
從建廠之初就在海工領域布下“第一顆棋子”到現在，外高橋造船公司步步推進轉型海工戰略，取得了明顯成效。今年第一季度，其在海工領域又取得重大進展，除正式承接了2座JU-2000E自升式海洋鉆井平臺訂單外，當季新接海工產品訂單金額首次超過其他民船產品，轉型發展躍上了一個新高度。在國際海工裝備市場上，外高橋造船公司正成為迅速崛起的“中國力量”的代表。
“我們起初只是將海工定位為造船之外的輔業，將海工業務的比例定在‘維持5%左右’，目標是生產不斷線。”按該公司總經理王琦的說法，外高橋造船公司思想上的轉型之路跨越了三步，第一步是“輔業海工占5%”的初級思想，第二步是提高到“海工占比30%”的認識水平，但經歷了國際金融危機的洗禮后，他們對加快發展海工、提高海工產值比例的戰略構想愈加成熟，在思想觀念上實現了質的飛躍，思想認識跨越到了第三步。2013年第一季度，該公司新接海工訂單金額占比已超過50%。
進軍海工“意外占位”
一直以來，外高橋造船公司在國際海事界以“好望角型散貨船和超大型油船（VLCC）研發、建造中心”聞名遐邇，然而鮮為人知的是，其投產后交付的首制船并不是這兩型船，而是典型的海洋工程裝備——15萬載重噸浮式生產儲油船（FPSO）“海洋石油111”號。
投產之初的外高橋造船公司，正處于“建設、生產、育人”三同步的起步階段，各方資源“捉襟見肘”，其為何還將首制船定在這樣一型高技術、高附加值同時具有高投入、高風險特點的海工產品上？
“首選承建FPSO，并非我們對發展海工業務有什么先知先覺，當時更主要的目的是希望通過建造這類技術復雜、質量要求極高的產品，培養、鍛煉出一支高素質、高技能的管理和建造隊伍�！闭劶爱敵醯臎Q定，王琦坦承，試水海工并不是為了戰略布局，但在“敲定”具體產品時，他們已清晰地看到了海工市場的未來。
2003年，是外高橋造船公司一期建設完成后的第一個完整生產年。當年，他們在成功交付“海洋石油111”號的同時，還在建造16.2萬載重噸FPSO“海洋石油113”號。
“建造海工裝備，使我們獲益匪淺。”王琦指出，與同期在建的17.5萬載重噸散貨船相比，該公司在這兩艘FPSO的建造中獲得了很大的收益，尤其在生產管理體系和質量控制體系建設方面，水平提高達到“神速”，而且在海工產品建造方面也積累了諸多經驗。之后，通過將這些經驗推廣應用到散貨船、油船建造上，外高橋造船公司的船舶建造速度和生產效率也大幅攀升，開始“領跑”國內造船企業。
從2005年起，外高橋造船公司的新船完工量連續實現平均每年遞增100萬載重噸的目標，當年就成為國內第一家年新船完工量超過200萬載重噸的造船企業。到2011年，其年新船完工量已超過800萬載重噸，持續位居國內造船企業第一，并躋身世界造船企業前列。
雖然還是主流船型占比極高，但這一次的“意外”布局，讓外高橋造船公司贏得了在海工市場“先占先得”的機會。
開辟新域“初試鋒芒”
進軍海工領域，只爭朝夕。
市場和品牌有了，速度和效益也有了，但外高橋造船公司還是感覺到了海工產品占比不高的問題，感覺到了加速轉型的緊迫感。“我們已經深刻感受到，三大主流船型市場已是一片‘紅�！�，必須加快轉型的步伐�！蓖蹒f。
2005年承接的美國康菲石油公司“海洋石油117”號FPSO建造項目，讓外高橋造船公司在轉型之路上邁出了關鍵的一步。
這一項目是外高橋造船公司通過激烈的競爭而拿下的。該船載重量達到30萬噸，是當時國內噸位最大、造價最高、技術最新的海工產品，也是外高橋造船公司第一個涉及國際合作的海工大項目。更為重要的是，這是我國造船企業在海工裝備領域完全按照國際標準承接的第一份EPC（設計、采辦、建造）合同。
船東方面先后派出了來自10多個國家的100多位駐廠監造人員，給外高橋造船公司“趟平”了進入海工高端領域的道路。
在管理理念和方式上，國外企業與外高橋造船公司有著巨大的差異。在轉型新領域的過程中，外高橋造船公司以開放的胸懷、前瞻的視野承受了不同文化之間“嫁接”的陣痛，在組織體系、HSE體系、質量保證和監控、計劃控制、采購控制、完工管理等諸多方面不斷加強學習，逐步適應并實現了與國際海工建造標準的接軌。與此同時，在經歷了一番國際化、跨文化背景的錘煉后，60多名參建員工水平快速提高，進一步增強了外高橋造船公司在大型海工項目技術、管理上的專業化能力，海工裝備設計和建造團隊“初長成”。
“凡是要做的工作，都必須先落在紙面上，做成程序、文件；工作中大家都按程序、按文件、按規范做，凡不按程序做的，停下來整改，整改對了，才能往下做，要讓所有的管理工作都落到每個環節、每個細節中去�！睂H海工公司的行事風格，外高橋造船公司的一位參建員工發出由衷的感嘆。
除認識和了解了國際海工產品的標準和規范，員工們更深刻地感受到了國際海工公司發展海工裝備的內涵。這一結果對外高橋造船公司而言，可謂意外收獲，為之后的全面轉型打下了扎實的“基本功”。
2007年4月，外高橋造船公司成功交付了這艘FPSO，建造用時僅為兩年多，真正做到了只爭朝夕。
值得一提的是，該船的工程范圍、技術難度、管理難度、進度要求等，都大大超過了外高橋造船公司此前建造的海工產品，這標志著該公司成功實現了向“國際海洋工程領域合格承包商”的華麗轉身。
沖擊高端“集中火力”
2007年10月，國家重大科技專項之一——中國第一座第六代3000米深水半潛式鉆井平臺“海洋石油981”號建造合同在北京簽署，承建方為外高橋造船公司。正是這一項目，讓外界感受到了外高橋造船公司轉型的堅強決心，也讓外高橋造船公司在世界海工高端領域展示了“中國力量”的崛起。
當時，正逢國際船舶市場的巔峰時期，外高橋造船公司憑借自身在設計、建造綠色環保好望角型散貨船方面的領先優勢，斬獲了相當多的船舶訂單。為完成這些產品，公司已將作業場地、船位計劃安排得極為緊張，設備供應、勞力資源等也都處于滿負荷狀態。盡管如此，他們并沒有在轉型海工和搶占市場的車道上“減速”，而是積極調配內部優勢資源，專心開展“海洋石油981”號的建造工作。
“海洋石油981”號是我國首次自主建造的目前世界上最先進的深水半潛式鉆井平臺，業主、設計方和建造方均沒有成熟的經驗可資借鑒。為此，外高橋造船公司以項目管理這一“瓶頸”為首要突破口，科學謀劃管理模式，組建了200多人的海工部，對該項目的經營、設計、采購、建造、安全、調試等進行集中管理，意在“集中火力”，沖擊高端。
為盡快掌握深水半潛式平臺的關鍵技術，外高橋造船公司采取科研與工程相結合的方法，將相關重大設計、建造難點以子課題的形式歸類分析，并成立了相應的攻關小組，及時總結經驗并形成企業標準，同時，挑選、組織高素質的專業人員對各子課題的研究成果進行提煉和深化，從而打造出了一支具有較高業務水準的海工研發團隊。
在“海洋石油981”號的建造過程中，外高橋造船公司還在開展國際合作、利用外國專家資源等方面進行了有益的探索，不僅保障了項目的順利完工，也快速提升了自身海工項目的管理水平。
2012年5月9日，“海洋石油981”號在中國南海正式開鉆。我國從此具備了獨立開展深水油氣資源勘探的尖端技術能力。
通過對該平臺長達4年時間的建造，外高橋造船公司在海工平臺總裝建造技術、特殊結構焊接技術、鉆井系統和動力定位系統等關鍵系統的安裝調試技術方面，初步實現了“引進一流技術、培育一流團隊、打造一流海工”的目標，進一步加快了轉型發展的步伐。
非常轉型“非常速度”
近幾年，在國際金融危機的嚴重沖擊下，船舶市場持續低迷，“接單難、交船難、融資難、盈利難”困擾著全球所有造船企業。面對逆境，外高橋造船公司提出“產業結構調整、產品升級換代，做強船舶、多元發展”的經營新策略，即在原有的基礎上，依靠技術進步和自主創新，重點研發海工裝備新產品，擴大海工市場份額，著力提升研發能力、工藝水平、生產效率和盈利能力。
2008年4月，外高橋造船公司投資20多億元開建臨港海洋工程基地。
2011年，他們專門成立了船舶與海洋工程設計公司和海洋工程項目部，擁有了一支500多人的海工專業團隊，并與中船集團公司第七○八研究所、上海船舶研究設計院、上海交通大學以及國外有關企業組成強大的技術創新聯盟。此外，他們還在美國休斯敦成立了駐海外營業處，在深水鉆井平臺研發、關鍵建造技術研究等方面開展了大量工作，為快速響應市場、把握市場先機創造了良好的條件，并取得了明顯成效。
2012年以來，外高橋造船公司采取靈活的營銷策略，分別與挪威POD公司和中石油集團海洋工程有限公司簽訂了共計3+3座400英尺JU-2000E型自升式鉆井平臺建造合同，形成了海工裝備批量、不間斷建造的嶄新局面。
正是憑著“非常速度”，外高橋造船公司攻下了轉型海工的多個“據點”。
這也表明，外高橋造船公司轉型戰略取得了初步成功——海工裝備研發創新能力不斷增強，品牌效應日益顯現。
目前，外高橋造船公司已實現了海工產品的批量化和連續建造，這也是衡量一家企業海工業務發展程度的重要標志�！俺酥�，還要看海工產品產值在公司全部產值中所占的比例。”王琦告訴記者，進入2013年第一季度，在外高橋造船公司接獲的各類訂單中，海工產品與散貨船、油船所占的比例分別為52%和28%、20%，海工產品首次占據半壁江山；在手持訂單中，海工產品合同金額也首次超過20%，增長幅度在該公司歷史上前所未有。但王琦同時也表示，目前還只能說是初見成效，離2015年年底實現海工產品年產值80億元的目標仍有很大距離。
轉型發展“探路前行”
從建造海工產品船體部分的初級階段，到總包承建高端深水海工平臺，再到形成批量化連續建造的格局，外高橋造船公司海工發展戰略不斷調整和修正的路線圖，十分清晰地展現在業界面前。
回顧這幾年的轉型歷程，王琦認為，從常規船舶建造向海工產品制造轉型，并不是簡單的產品轉型，需要在管理理念、組織文化、制度體系、人力資源結構等諸多方面同步實施轉型。
轉型中，最大的難題是什么？外高橋造船公司在這10多年的發展中感受最深的，就是造船文化和海工文化的沖突與磨合�！霸齑幕瘋戎赜诮Y果導向，按規范設計、采購，按圖施工，檢驗出結果；海工文化則出于對高投入、高風險等因素的考慮，更側重于過程導向，按程序做事，按程序出結果，所有的過程、環節和結果都必須可追溯�！蓖蹒f。
這些差異勢必對員工的思維、行為習慣產生巨大的沖擊，但這并非意味著兩者的標準一定要分出高低，如果兩者能夠融會貫通，將給企業的全面轉型發展帶來強大動力。按照王琦的理解，標準不分高低，做好才是“王道”。
那么，如何融合船舶建造與海工制造的組織文化和管理體系？外高橋造船公司這些年來一直在不斷“探路”。
在最早的兩型FPSO建造過程中，他們采取了“垂直化”的管理方式，領導親自掛帥，海工部主要擔負項目管理職能。這種方式的好處是領導重視、決策層級高，但海工生產與船舶生產之間的平衡、協調問題仍較難處理，容易發生“搶資源”之類的問題。
經過在建造“海洋石油117”號FPSO過程中的摸索，到了承建“海洋石油981”號鉆井平臺時，該公司的海工部陣容已經變得非常強大，職能增加，并形成了集中式閉環運行，與業主、設計院的對接較為順暢、快捷，項目管理也與國際化更為接軌，但同時帶來的問題是，海工文化及理念只在“小圈子”里流行，其他部門、人員接觸少，理解難，推廣慢。
到了目前的產品批量建造階段，如果每個海工項目都相應配備一個“封閉式”管理機構，顯然既不現實也不經濟，于是，外高橋造船公司提出，把營銷、設計、采購、生產、質保、安環等環節融入公司整體，實行“一體化”管理，只有這樣，才能實現“快速做大海工業務”的發展目標。
分分合合，外高橋造船公司的海工管理機構已歷經了多次調整。一位海工部“元老”形容說，這是一個螺旋式上升的過程，相伴而生的，則是外高橋造船公司海工戰略的不斷蛻變。
除了在總體戰略思路上更加堅定地轉型海工，該公司還在海工戰略內容上進行了具體的目標部署。其中，在市場定位上，他們明確了“打造世界一流的合格海工裝備分包商”目標；在產品定位上，明確了從以單件生產為特點的油氣生產裝備向以批量建造為特點的海洋鉆井裝備發展的方向；在人才建設上，明確了堅持引進與自我培養相結合，對引進的人才、智力快速吸收，轉化為企業自身競爭力的目標。
對于造船企業而言，轉向海工“疆場”時，既要保持自身優勢，也要沖破慣性思維的樊籬，但對于外高橋造船公司而言，可貴之處在于，他們始終在探索一條符合自身特點的轉型發展之路。
（來源：互聯網）
從建廠之初就在海工領域布下“第一顆棋子”到現在，外高橋造船公司步步推進轉型海工戰略，取得了明顯成效。今年第一季度，其在海工領域又取得重大進展，除正式承接了2座JU-2000E自升式海洋鉆井平臺訂單外，當季新接海工產品訂單金額首次超過其他民船產品，轉型發展躍上了一個新高度。在國際海工裝備市場上，外高橋造船公司正成為迅速崛起的“中國力量”的代表。
“我們起初只是將海工定位為造船之外的輔業，將海工業務的比例定在‘維持5%左右’，目標是生產不斷線。”按該公司總經理王琦的說法，外高橋造船公司思想上的轉型之路跨越了三步，第一步是“輔業海工占5%”的初級思想，第二步是提高到“海工占比30%”的認識水平，但經歷了國際金融危機的洗禮后，他們對加快發展海工、提高海工產值比例的戰略構想愈加成熟，在思想觀念上實現了質的飛躍，思想認識跨越到了第三步。2013年第一季度，該公司新接海工訂單金額占比已超過50%。
進軍海工“意外占位”
一直以來，外高橋造船公司在國際海事界以“好望角型散貨船和超大型油船（VLCC）研發、建造中心”聞名遐邇，然而鮮為人知的是，其投產后交付的首制船并不是這兩型船，而是典型的海洋工程裝備——15萬載重噸浮式生產儲油船（FPSO）“海洋石油111”號。
投產之初的外高橋造船公司，正處于“建設、生產、育人”三同步的起步階段，各方資源“捉襟見肘”，其為何還將首制船定在這樣一型高技術、高附加值同時具有高投入、高風險特點的海工產品上？
“首選承建FPSO，并非我們對發展海工業務有什么先知先覺，當時更主要的目的是希望通過建造這類技術復雜、質量要求極高的產品，培養、鍛煉出一支高素質、高技能的管理和建造隊伍�！闭劶爱敵醯臎Q定，王琦坦承，試水海工并不是為了戰略布局，但在“敲定”具體產品時，他們已清晰地看到了海工市場的未來。
2003年，是外高橋造船公司一期建設完成后的第一個完整生產年。當年，他們在成功交付“海洋石油111”號的同時，還在建造16.2萬載重噸FPSO“海洋石油113”號。
“建造海工裝備，使我們獲益匪淺。”王琦指出，與同期在建的17.5萬載重噸散貨船相比，該公司在這兩艘FPSO的建造中獲得了很大的收益，尤其在生產管理體系和質量控制體系建設方面，水平提高達到“神速”，而且在海工產品建造方面也積累了諸多經驗。之后，通過將這些經驗推廣應用到散貨船、油船建造上，外高橋造船公司的船舶建造速度和生產效率也大幅攀升，開始“領跑”國內造船企業。
從2005年起，外高橋造船公司的新船完工量連續實現平均每年遞增100萬載重噸的目標，當年就成為國內第一家年新船完工量超過200萬載重噸的造船企業。到2011年，其年新船完工量已超過800萬載重噸，持續位居國內造船企業第一，并躋身世界造船企業前列。
雖然還是主流船型占比極高，但這一次的“意外”布局，讓外高橋造船公司贏得了在海工市場“先占先得”的機會。
開辟新域“初試鋒芒”
進軍海工領域，只爭朝夕。
市場和品牌有了，速度和效益也有了，但外高橋造船公司還是感覺到了海工產品占比不高的問題，感覺到了加速轉型的緊迫感。“我們已經深刻感受到，三大主流船型市場已是一片‘紅�！�，必須加快轉型的步伐�！蓖蹒f。
2005年承接的美國康菲石油公司“海洋石油117”號FPSO建造項目，讓外高橋造船公司在轉型之路上邁出了關鍵的一步。
這一項目是外高橋造船公司通過激烈的競爭而拿下的。該船載重量達到30萬噸，是當時國內噸位最大、造價最高、技術最新的海工產品，也是外高橋造船公司第一個涉及國際合作的海工大項目。更為重要的是，這是我國造船企業在海工裝備領域完全按照國際標準承接的第一份EPC（設計、采辦、建造）合同。
船東方面先后派出了來自10多個國家的100多位駐廠監造人員，給外高橋造船公司“趟平”了進入海工高端領域的道路。
在管理理念和方式上，國外企業與外高橋造船公司有著巨大的差異。在轉型新領域的過程中，外高橋造船公司以開放的胸懷、前瞻的視野承受了不同文化之間“嫁接”的陣痛，在組織體系、HSE體系、質量保證和監控、計劃控制、采購控制、完工管理等諸多方面不斷加強學習，逐步適應并實現了與國際海工建造標準的接軌。與此同時，在經歷了一番國際化、跨文化背景的錘煉后，60多名參建員工水平快速提高，進一步增強了外高橋造船公司在大型海工項目技術、管理上的專業化能力，海工裝備設計和建造團隊“初長成”。
“凡是要做的工作，都必須先落在紙面上，做成程序、文件；工作中大家都按程序、按文件、按規范做，凡不按程序做的，停下來整改，整改對了，才能往下做，要讓所有的管理工作都落到每個環節、每個細節中去�！睂H海工公司的行事風格，外高橋造船公司的一位參建員工發出由衷的感嘆。
除認識和了解了國際海工產品的標準和規范，員工們更深刻地感受到了國際海工公司發展海工裝備的內涵。這一結果對外高橋造船公司而言，可謂意外收獲，為之后的全面轉型打下了扎實的“基本功”。
2007年4月，外高橋造船公司成功交付了這艘FPSO，建造用時僅為兩年多，真正做到了只爭朝夕。
值得一提的是，該船的工程范圍、技術難度、管理難度、進度要求等，都大大超過了外高橋造船公司此前建造的海工產品，這標志著該公司成功實現了向“國際海洋工程領域合格承包商”的華麗轉身。
沖擊高端“集中火力”
2007年10月，國家重大科技專項之一——中國第一座第六代3000米深水半潛式鉆井平臺“海洋石油981”號建造合同在北京簽署，承建方為外高橋造船公司。正是這一項目，讓外界感受到了外高橋造船公司轉型的堅強決心，也讓外高橋造船公司在世界海工高端領域展示了“中國力量”的崛起。
當時，正逢國際船舶市場的巔峰時期，外高橋造船公司憑借自身在設計、建造綠色環保好望角型散貨船方面的領先優勢，斬獲了相當多的船舶訂單。為完成這些產品，公司已將作業場地、船位計劃安排得極為緊張，設備供應、勞力資源等也都處于滿負荷狀態。盡管如此，他們并沒有在轉型海工和搶占市場的車道上“減速”，而是積極調配內部優勢資源，專心開展“海洋石油981”號的建造工作。
“海洋石油981”號是我國首次自主建造的目前世界上最先進的深水半潛式鉆井平臺，業主、設計方和建造方均沒有成熟的經驗可資借鑒。為此，外高橋造船公司以項目管理這一“瓶頸”為首要突破口，科學謀劃管理模式，組建了200多人的海工部，對該項目的經營、設計、采購、建造、安全、調試等進行集中管理，意在“集中火力”，沖擊高端。
為盡快掌握深水半潛式平臺的關鍵技術，外高橋造船公司采取科研與工程相結合的方法，將相關重大設計、建造難點以子課題的形式歸類分析，并成立了相應的攻關小組，及時總結經驗并形成企業標準，同時，挑選、組織高素質的專業人員對各子課題的研究成果進行提煉和深化，從而打造出了一支具有較高業務水準的海工研發團隊。
在“海洋石油981”號的建造過程中，外高橋造船公司還在開展國際合作、利用外國專家資源等方面進行了有益的探索，不僅保障了項目的順利完工，也快速提升了自身海工項目的管理水平。
2012年5月9日，“海洋石油981”號在中國南海正式開鉆。我國從此具備了獨立開展深水油氣資源勘探的尖端技術能力。
通過對該平臺長達4年時間的建造，外高橋造船公司在海工平臺總裝建造技術、特殊結構焊接技術、鉆井系統和動力定位系統等關鍵系統的安裝調試技術方面，初步實現了“引進一流技術、培育一流團隊、打造一流海工”的目標，進一步加快了轉型發展的步伐。
非常轉型“非常速度”
近幾年，在國際金融危機的嚴重沖擊下，船舶市場持續低迷，“接單難、交船難、融資難、盈利難”困擾著全球所有造船企業。面對逆境，外高橋造船公司提出“產業結構調整、產品升級換代，做強船舶、多元發展”的經營新策略，即在原有的基礎上，依靠技術進步和自主創新，重點研發海工裝備新產品，擴大海工市場份額，著力提升研發能力、工藝水平、生產效率和盈利能力。
2008年4月，外高橋造船公司投資20多億元開建臨港海洋工程基地。
2011年，他們專門成立了船舶與海洋工程設計公司和海洋工程項目部，擁有了一支500多人的海工專業團隊，并與中船集團公司第七○八研究所、上海船舶研究設計院、上海交通大學以及國外有關企業組成強大的技術創新聯盟。此外，他們還在美國休斯敦成立了駐海外營業處，在深水鉆井平臺研發、關鍵建造技術研究等方面開展了大量工作，為快速響應市場、把握市場先機創造了良好的條件，并取得了明顯成效。
2012年以來，外高橋造船公司采取靈活的營銷策略，分別與挪威POD公司和中石油集團海洋工程有限公司簽訂了共計3+3座400英尺JU-2000E型自升式鉆井平臺建造合同，形成了海工裝備批量、不間斷建造的嶄新局面。
正是憑著“非常速度”，外高橋造船公司攻下了轉型海工的多個“據點”。
這也表明，外高橋造船公司轉型戰略取得了初步成功——海工裝備研發創新能力不斷增強，品牌效應日益顯現。
目前，外高橋造船公司已實現了海工產品的批量化和連續建造，這也是衡量一家企業海工業務發展程度的重要標志�！俺酥�，還要看海工產品產值在公司全部產值中所占的比例。”王琦告訴記者，進入2013年第一季度，在外高橋造船公司接獲的各類訂單中，海工產品與散貨船、油船所占的比例分別為52%和28%、20%，海工產品首次占據半壁江山；在手持訂單中，海工產品合同金額也首次超過20%，增長幅度在該公司歷史上前所未有。但王琦同時也表示，目前還只能說是初見成效，離2015年年底實現海工產品年產值80億元的目標仍有很大距離。
轉型發展“探路前行”
從建造海工產品船體部分的初級階段，到總包承建高端深水海工平臺，再到形成批量化連續建造的格局，外高橋造船公司海工發展戰略不斷調整和修正的路線圖，十分清晰地展現在業界面前。
回顧這幾年的轉型歷程，王琦認為，從常規船舶建造向海工產品制造轉型，并不是簡單的產品轉型，需要在管理理念、組織文化、制度體系、人力資源結構等諸多方面同步實施轉型。
轉型中，最大的難題是什么？外高橋造船公司在這10多年的發展中感受最深的，就是造船文化和海工文化的沖突與磨合�！霸齑幕瘋戎赜诮Y果導向，按規范設計、采購，按圖施工，檢驗出結果；海工文化則出于對高投入、高風險等因素的考慮，更側重于過程導向，按程序做事，按程序出結果，所有的過程、環節和結果都必須可追溯�！蓖蹒f。
這些差異勢必對員工的思維、行為習慣產生巨大的沖擊，但這并非意味著兩者的標準一定要分出高低，如果兩者能夠融會貫通，將給企業的全面轉型發展帶來強大動力。按照王琦的理解，標準不分高低，做好才是“王道”。
那么，如何融合船舶建造與海工制造的組織文化和管理體系？外高橋造船公司這些年來一直在不斷“探路”。
在最早的兩型FPSO建造過程中，他們采取了“垂直化”的管理方式，領導親自掛帥，海工部主要擔負項目管理職能。這種方式的好處是領導重視、決策層級高，但海工生產與船舶生產之間的平衡、協調問題仍較難處理，容易發生“搶資源”之類的問題。
經過在建造“海洋石油117”號FPSO過程中的摸索，到了承建“海洋石油981”號鉆井平臺時，該公司的海工部陣容已經變得非常強大，職能增加，并形成了集中式閉環運行，與業主、設計院的對接較為順暢、快捷，項目管理也與國際化更為接軌，但同時帶來的問題是，海工文化及理念只在“小圈子”里流行，其他部門、人員接觸少，理解難，推廣慢。
到了目前的產品批量建造階段，如果每個海工項目都相應配備一個“封閉式”管理機構，顯然既不現實也不經濟，于是，外高橋造船公司提出，把營銷、設計、采購、生產、質保、安環等環節融入公司整體，實行“一體化”管理，只有這樣，才能實現“快速做大海工業務”的發展目標。
分分合合，外高橋造船公司的海工管理機構已歷經了多次調整。一位海工部“元老”形容說，這是一個螺旋式上升的過程，相伴而生的，則是外高橋造船公司海工戰略的不斷蛻變。
除了在總體戰略思路上更加堅定地轉型海工，該公司還在海工戰略內容上進行了具體的目標部署。其中，在市場定位上，他們明確了“打造世界一流的合格海工裝備分包商”目標；在產品定位上，明確了從以單件生產為特點的油氣生產裝備向以批量建造為特點的海洋鉆井裝備發展的方向；在人才建設上，明確了堅持引進與自我培養相結合，對引進的人才、智力快速吸收，轉化為企業自身競爭力的目標。
對于造船企業而言，轉向海工“疆場”時，既要保持自身優勢，也要沖破慣性思維的樊籬，但對于外高橋造船公司而言，可貴之處在于，他們始終在探索一條符合自身特點的轉型發展之路。
（來源：互聯網）
